BAB I PENGERTIAN MANAJEMEN KU

BAB I
PENGERTIAN MANAJEMEN KUALITAS TERPADU

1.1 PENGANTAR
Setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi dalam dunia industri akan memberikan perhatian penuh kepada kualitas. Perhatian penuh kepada kualitas akan memberikan dampak positif kepada bisnis melalui dua cara, yaitu:
* Dampak terhadap biaya produksi
Dampak terhadap biaya produksi terjadi melalui proses pembuatan produk yang memiliki derajat konformansi (conformance) yang tinggi terhadap standar-standar sehingga bebas dari tingkat kerusakan yang mungkin. Dengan demikian proses produksi yang memperhatikan kualitas akan menghasilkan produk berkualitas yang bebas dari kerusakan. Itu berarti dihindarkan terjadinya pemborosan (waste) dan inefisiensi sehingga ongkos produksi per unit akan menjadi rendah yang pada gilirannya akan membuat harga produk menjadi lebih kompetitif.
* Dampak terhadap pendapatan
Dampak terhadap peningkatan pendapatan terjadi melalui peningkatan penjualan atas produk berkualitas yang berharga kompetitif. Produk-produk berkualitas yang dibuat melalui suatu proses yang berkualitas akan memiliki sejumlah keistimewaan yang mampu meningkatkan kepuasan konsumen atas penggunaan produk itu. Karena setiap konsumen pada umumnya akan memaksimumkan utilitas dalam mengkonsumsi produk, jelas bahwa produk-produk berkualitas tinggi pada tingkat harga yang kompetitif (karena ongkos produksi per unit yang rendah) akan dipilih oleh konsumen. Hal ini akan meningkatkan penjualan dari produk-produk itu yang berarti pula meningkatkan pangsa pasar (market share) sehingga pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan perusahaan.
Dari hasil studi tentang keberhasilan perusahaan-perusahaan industri kelas dunia yang berhasil mengembangkan konsep kualitas dalam perusahaan, lahirlah apa yang disebut sebagai Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management, TQM). Indonesia sebagai Negara yang sedang berkembang yang menuju ke negara industri perlu membangun system kualitas modern dan praktek manajemen kualitas terpadu di berbagai bidang kehidupan sebagai “senjata” untuk memenangkan kompetisi dalam pasar global.

1.2 PENGERTIAN DASAR DARI KUALITAS
Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategik.
* Definisi konvensional
Definisi konvensional dari kualitas niasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk seperti: performansi (performance), keandalan (reliability), mudah dalam penggunaan (ready to use), estetika (esthetics) dan sebagainya.
* Definisi strategik
Definisi strategik menyatakan bahwa kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).
Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat kepuasan pelanggan. Keistimewaan ini tidak hanya terdiri dari karakteristik produk yang ditawarkan, tetapi juga pelayanan yang menyertai produk itu, seperti: cara pemasaran, cara pembayaran, ketepatan penyerahan dan lain-lain. Keistimewaan suatu produk dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu:
* Keistimewaan langsung
Keistimewaan langsung berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara langsung dalam mengkonsumsi produk yang memiliki karakteristik unggul seperti produk tanpa cacat, keterandalan (reliability) dan lain-lain.
* Keistimewaan atraktif
Keistimewaan atraktif berkaitan dengan kepuasan pelanggan yang diperoleh secara tidak langsung dengan mengkonsumsi produk itu. Keistimewaan atraktif sering memberikan kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan dibandingkan dengan keistimewaan langsung. Contoh keistimewaan atraktif, misalnya: bank yang buka pada hari minggu, pelayanan 24 jam tanpa tambahan biaya, pembelian produk melalui telepon dan penyerahan di rumah dan sebagainya. Keistimewaan atraktif dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara cepat, meskipun untuk itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus-menerus.
Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirement).
Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu produk dapat berbentuk (tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi keduanya.
Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu:
* Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.
* Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan keuangan, prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan lain-lain.
* Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan, pendidikan, pelatihan dan lain-lain.
Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah : Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes).
Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada pengertian pokok:
* Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu.
* Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan.
Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan demikian produk-produk didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang baik dan benar.

1.3 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS
Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.
ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti :
* Perencanaan kualitas (quality planning)
Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.
* Pengendalian kualitas (quality control)
Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas.
* Jaminan kualitas (quality assurance)
Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.
* Peningkatan kualitas (quality improvement)
Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.
Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi, namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok (supplier), dan para pelanggan (customers), di lingkungan perusahaan (coporate environment). Hal ini berarti bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan bukan suatu kebetulan belaka.
Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas, sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement).
Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen kualitas adalah:
* Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas.
* Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka panjang.
* Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan, bukan sekedar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim menyelesaikan proyek itu.

1.4 APLIKASI KONSEP KUALITAS BERDASARKAN PANDANGAN TRADISIONAL DAN MODERN
Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi terhadap produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk yang baik dari yang jelek, kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk yang cacat itu. Dengan demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan inspeksi ini dipandang dari perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak memberikan kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement).
Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas daripada sekedar aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas adalah membangun sistem kualitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai berikut:
* Sistem kualitas modern berorientasi pada pelanggan.
Produk-produk di disain sesuai dengan keinginan pelanggan melalui suatu riset pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang bai dan benar sehingga produk yang dihasilkan memenuhi spesifikasi disain, serta pada akhirnya memberikan pelayanan purna jual kepada pelanggan.
Dalam sistem kualitas modern, praktek dari setiap departemen dalam mengoptimumkan aktivitas operasionalnya tanpa mempedulikan kebutuhan dari departemen lain dalam perusahaan tidak dapat diterima atau tidak dibenarkan. Dalam sistem kualitas modern, setiap orang harus menggunakan konsep berpikir sistem yang secara serius dan benar memperhatikan berlakunya prinsip hubungan pemasok-pelanggan.
* Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh manajemen puncak (top management) dalam proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.
Jika tanggung jawab untuk kualitas di delegasikan kepada Departemen Jaminan Kualitas saja. Setiap orang dalam perusahaan akan memiliki persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Hal ini berdampak negatif secara psikologis, dimana keterlibatan secara total dan aktif dari orang-orang dalam perusahaan menjadi kurang atau lemah. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern, setiap orang dalam perusahaan harus terlibat aktif melalui usaha atau dukungan dari manajemen puncak terhadap kualitas. Banyak pekerja ingin melakukan pekerjaan dengan baik, ingin menghasilkan produk yang berkualitas, ingin memberikan pelayanan yang berkualitas, dan ingin menjadi bangga terhadap apa yang mereka kerjakan, tetapi “irama” harus ditentukan oleh manajemen sebagai pemimpin dalam perusahaan itu. Jika kualitas tidak termaksud dalam agenda pihak manajemen, keadaan itu tidak akan memberikan motivasi kepada pekerja untuk memberikan usaha dan perhatian kepada kualitas.
* Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas.
Meskipun kualitas seharusnya merupakan tanggung jawab setiap orang, namun patut pula diketahui bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab berbeda, tergantung pada posisi kerjanya dalam perusahaan. Dengan demikian tanggung jawab yang spesifik terhadap kualitas perlu diketahui oleh setiap orang dalam posisi kerjanya. Contohnya: orang-orang yang bekerja dalam Pengembangan Produk (Product Development) bertanggung jawab untuk merancang produk baru yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisiten memperhatikan aspek ekonomisnya agar dapat diproduksi oleh Bagian Produksi. Dalam contoh ini, Bagian Produksi merupakan pelanggan dari Bagian Pengembangan Produk. Begitu juga tanggung jawab Bagian Pembelian, tidak harus membeli material hanya berdasarkan pada harga material itu saja atau hanya berdasarkan pada waktu penyerahan saja, tetapi harus mempertimbangkan aspek-aspek kualitas yang lain. Dalam sistem kualitas modern, manajemen puncak harus menunjukkan komitmen melalui kata dan tindakan bahwa kualitas adalah teramat penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Dr. W. Dekker, presiden dan Chairman dari perusahaan Phillips, mengatakan: “kualitas dari barang dan jasa adalah teramat penting untuk kontinuitas perusahaan kami”.
* Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya aktivitas yang berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.
Kualitas melalui inspeksi saja adalah tidak cukup dan hal itu terlalu mahal. Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan beberapa inspeksi singkat atau audit terhadap produk akhir, tetapi usaha kualitas dari perusahaan seharusnya lebih difokuskan pada tindakan pencegahan sebelum terjadinya kerusakan dengan jalan melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama kali mulai melaksanakan sesuatu aktivitas. Dengan melaksanakan prinsip ini, usaha peningkatan kualitas akan mampu mengurangi ongkos produksi.
* Sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan “jalan hidup”.
Isu-isu tentang kualitas selalu didiskusikan dalam pertemuan manajemen. Semua karyawan diberikan pelatihan (training) tentang konsep-konsep kualitas beserta metodenya. Setiap orang dalam perusahaan secara sukarela berpartisipasi dalam usaha-usaha peningkatan kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.
Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian:
* Kualitas disain
Pada dasarnya mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk baru, atau produk yang dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan harapan pelanggan serta secara ekonomis layak untuk diproduksi atau dikerjakan. Dengan demikian kualitas disain adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain itu menentukan spesifikasi produk dan merupakan dasar pembuatan keputusan yang berkaitan dengan segmen pasar, spesifikasi penggunaan serta pelayanan purna jual. Kualitas disain pada umumnya merupakan tanggung jawab dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D), Rekayasa Proses (Process Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan bagian-bagian lain yang berkaitan.
* Kualitas konformansi
Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap disain itu. Dengan demikian kualitas konformansi menunjukkan tingkat sejauh mana produk yang dibuat memenuhi atau sesuai dengan spesifikasi produk. Pada umumnya Bagian-Bagian Produksi, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu.
* Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual
Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu memenuhi ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan dan pelayanan purna jual.
Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan pengendalian kualitas di antara bagian atau tahap yang satu dengan yang lainnya, yang dimulai sejak adanya permintaan pasar akan suatu produk tertentu hingga berakhir pada penggunaan produk itu oleh pelanggan. Menurut Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European Organization for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan efektifitas dari program pengendalian kualitas terpadu (total quality control) dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan, Untuk produk tertentu yang bersifat spesifik, program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian, pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi spesifikasi, produksi, inspeksi dan penggunaan produk itu.
Dari uraian tentang sistem kualitas modern di atas diketahui bahwa pelaksanaan pengendalian kualitas secara terpadu memerlukan beberapa hal yang berkaitan dengan pengoperasian struktur kerja, pendokumentasian yang efektif, prosedur teknik dan manajerial yang terintegrasi, dimana semuanya akan dijadikan sebagai petunjuk dalam melaksanakan tindakan koordinasi terhadap tenaga kerja, mesin-mesin, informasi dan lainnya untuk memenuhi kepuasan pelanggan serta mampu menekan ongkos produksi sampai pada tingkat minimum.
BAB II
MEKANISME MEMAHAMI PELANGGAN

2.1 Peran Pelanggan.
Peran pelanggan sangat penting artinya karena berhubungan dengan masa depan bisnis. Sedemikian pentingnya peran pelanggan sehingga banyak pembahasan mengenai pelanggan menghasilkan berbagai istilah, antara lain : customers is a king, consumer is dynamics, only consumers can fire us all. Hal ini mendorong Robert S. Kaplan dan David P. Norton ( 1996 ) memasukan perspektif ” pelanggan ” untuk mengukur kinerja perusahaan. Berbeda dengan konsep pengukuran tradisional yang hanya dilandaskan pada kesehatan laporan keuangan saja, Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya ” Balance Scorecard ” mengatakan bahwa ukuran finansial tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif. Penggunaan konsep tradisional memunculkan lagging indicator, dimana lagging indicator ini menyebabkan kita tidak mampu menangkap nilai yang telah diciptakan atau dihancurkan oleh berbagai tindakan manajer dalam periode akuntansi terakhir. Oleh karena itu Robert S. Kaplan dan David P. Norton meninjau kesehatan dan kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif, yaitu : perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan baru ini menunjukan bahwa pelanggan merupakan faktor yang sangat penting sehingga perusahaan harus selalu berusaha untuk memuaskan pelanggan.
Menurut Philip Kotler ( 2000 ) dalam bukunya Marketing Management, kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang merupakan hasil perbandingan dari persepsi kinerja produk dan harapannya. Pelanggan tidak akan pernah merasa puas apabila pelanggan masih mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Kepuasan pelanggan sangat bergantung pada harapannya. Oleh karena itu strategi kepuasan pelanggan harus didahului dengan pengetahuan yang detil dan akurat terhadap pelanggan.
Satisfaction adalah kata dari bahasa Latin yang terbentuk dari kata satis yang berarti enough atau cukup, dan facere yang berarti to do atau melakukan. Jadi produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk atau jasa yang sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat cukup ( Tony Sitinjak dkk,2006). Sampai kini, kepuasan pelanggan masih merupakan konsep yang sangat relevan. Apabila pelanggan puas maka akan terjadi sesuatu yang lebih baik untuk bisnis dimasa datang. Kotler menambahkan bahwa pelanggan akan membeli produk dari perusahaan yang dimengerti pelanggan memiliki costomer delivered value tertinggi. Customer delivered value adalah perbedaan antara total customer value dan total costomer cost. Total customer value tersusun atas product value, service value, personnel value, dan image value. Total customer cost tersusun atas monetery cost, time cost, energy cost dan psychic cost.

2.2 Faktor pendukung kepuasan pelanggan.
Secara umum terdapat lima driver utama kepuasan pelanggan, yaitu kualitas produk, harga, kualitas (mutu) layanan ( service quality ), emotional factor, dan kemudahan ( Tony Sitinjak dkk, 2004:5-7 )

1. Dimensi Mutu Produk
Mutu produk merupakan driver kepuasan pelanggan yang pertama. Mutu produk adalah dimensi global yang terdiri dari 6 elemen, yaitu performance, durability, feature, reliability, consistency dan design.

Performance
Performance adalah dimensi yang paling dasar yang berhubungan dengan fungsi utama suatu produk. Konsumen akan sangat kecewa apabila harapan mereka terhadap dimensi ini tidak terpenuhi. Performance pada setiap produk berbeda-beda tergantung functional value yang dijanjikan perusahaan. Contohnya : untuk obat adalah kemanjuran, untuk makanan adalah rasa yang enak, untuk tape recorder adalah suara yang jernih, untuk sepeda motor adalah akselerasi, untuk mobil sedan adalah kenyaman dan lain lain.

Reliability
Reliability adalah dimensi kualitas produk yang kedua. Dimensi performance dan reliability secara sepintas tampak mirip tetapi memiliki perbedaan yang jelas. Reliability menunjukan probabilitas produk yang gagal menjalankan fungsinya. Produk pompa air dikatakan mempunyai performance yang baik apabila mampu bekerja sesuai dengan daya semprot yang dijanjikan, dan dikatakan memiliki reliability yang baik apabila tidak pernah ngadat selama digunakan.

Feature
Feature dapat dikatakan sebagai aspek sekunder. Untuk berbagai produk elektronik, feature yang ditawarkan dapat dilihat pada menu yang terdapat di remote control. Karena perkembangan feature hampir tidak terbatas jalannya dengan perkembangan teknologi, maka feature menjadi target inovasi para produsen untuk memuaskan pelanggan

Durability
Durability atau keawetan menunjukan suatu pengukuran terhadap siklus produk, baik secara tehnis maupun waktu. Produk dikatakan awet kalau sudah berulang kali digunakan atau sudah lama sekali digunakan. Yang pertama adalah awet secara tehnis, dan yang kedua adalah awet secara waktu. Bagi konsumen awet secara waktu lebih mudah di mengerti karena sebagian besar produk yang menjanjikan keawetan dalam hal waktu. Tingkat kepentingan dimensi ini berbeda untu target pasar yang berbeda dan sangat mungkin terjadi pergeseran dari waktu ke waktu karena perubahan pasar dan persaingan.

Consistency
Consistency menunjukan seberapa jauh suatu produk dapat menyamai standar atau spesifikasi tertentu. Produk yang memiliki consistency tinggi berarti sesuai dengan standar yang telah ditentukan.

Design
Dimensi design adalah dimensi yang unik dan banyak menawarkan aspek emosional dalam mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Masing masing dimensi mempengaruhi konsumen dengan konstribusi yang berbeda beda tergantung jenis industri dan produknya. Performance dan reliability pada umumnya dianggap penting, tetapi sebagian perusahaan terutama pada merek merek yang mapan sudah melakukan tugasnya dengan baik dalam hal memenuhi harapan pelanggan terhadap dimensi ini. Feature, durability, consistency dan design memiliki ruang yang lebih lebar bagi perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing dalam perlombaan dunia bisnis.

2. Dimensi Harga
Untuk pelanggan yang sensitif, harga yang murah biasanya adalah sumber kepuasan yang penting karena pelanggan akan mendapatkan value for money yang tinggi. Komponen harga tidak penting bagi mereka yang tidak sensitif terhadap harga.

3.Dimensi Mutu
Mutu Pelayanan ( service quality ) sangat tergantung pada tiga hal, yaitu : sistem, teknologi, dan manusia. Faktor manusia memegang konstribusi terbesar sehingga mutu layanan lebih sulit ditiru dibandingkan dengan mutu produk dan harga. Salah satu konsep mutu layanan yang populer adalah ServQual. Berdasarkan konsep ini, mutu atau kualitas layanan diyakini memiliki lima dimensi, yaitu : reliability, responsiveness, assurance,emphaty dan tangible.
Dengan mempertimbangkan bahwa service tidak bisa dilihat, dicium, dan diraba, maka aspek tangible menjadi penting sebagai ukuran pelayanan. Sebagai gambaran, pelanggan memberikan penilaian yang baik apabila bengkel mobil dilengkapi dengan peralatan canggih. Selain gedung dan peralatan, pelanggan akan menilai tampilan fisik karyawannya. Dimensi ini umumnya lebih penting bagi pelanggan baru

Reliability
Dimensi reliability adalah dimensi yang mengukur kehandalan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Dibandingkan dengan empat dimensi kualitas pelayanan lainnya, dimensi ini dianggap paling penting dari berbagai industri jasa. Dimensi ini memiliki dua aspek, yaitu : kemampuan perusahaan memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan, dan seberapa jauh perusahaan mampu memberikan pelayanan yang akurat.

Responsiveness
Dimensi responsivness adalah harapan pelanggan terhadap kecepatan pelayaan yang tidak dapat dipastikan akan berubah sesuai kecenderungannya dari waktu ke waktu. Harga pada suatu waktu berbeda antara satu pelanggan dan pelanggan lainnya
.
Assurance
Dimensi assurance adalah dimensi kualitas layanan yang berhubungan dengan kemampuan perusahaan dan perilaku front-line staf dalam menanamkan rasa percaya dan keyakinan kepada pelanggan. Berdasarkan riset, terdapat empat aspek dimensi ini yaitu ketrampilan, kompentensi, kredibilitas dan keamanan.

Emphaty
Dimensi emphaty dapat dijelaskan dengan gambaran bahwa pelanggan dari kelompok menengah atas mempunyai harapan yang tinggi agar perusahaan penyedia jasa mengenal mereka secara pribadi. Perusahaan harus tahu nama mereka, kebutuhan mereka secara spesifik, dan bila perlu mengetahui apa yang menjadi hobby dan karakter orangnya.

4. Dimensi Emosional
Ketika konsumen melakukan pembelian akan ditemukan banyak faktor emosional. Yang ditawarkan oleh merk yang kuat seringkali adalah faktor emosional. Secara rasional, BMW adalah mobil yang bagus, tetapi feeling pelanggan yang lebih mendorong mereka untuk membeli mobil itu. Hal yang sama juga terjadi pada produk minuman Coca Cola vs Pepsi. Dimensi emosional dibagi menjadi tiga faktor, yaitu :
a. Estetika, berkaitan dengan bentuk dan warna meliputi besar kecilnya produk,proporsi, dan kesimetrisan.
b. Self Expressive Value
Aspek self expressive value adalah bentuk kepuasan yang terjadi karena lingkungan sosial dan sekitarnya. Dalam dunia otomotif terdapat ungakapan you are what you drive. Ungkapan ini timbul karena banyak orang memilih merk mobil berdasarkan pertimbangan bagaimana orang lain akan melihat dia dengan mobil tersebut. Selain mobil, produk kosmetik adalah produk yang kepuasannya banyak dipengaruhi oleh keyakinan dan perasaan pengguna terhadap orang lain disekitarnya..
c. Brand Personality
Aspek brand personality berkaitan dengan karakter personal. Contohnya, produk rokok Star Mild yang ditujukan bagi mereka yang muda. Mereka mempunyai karakter hidup dengan kebebasan dan tidak menyukai norma norma yang konservatif.

5. Dimensi Kemudahan
Pelanggan akan semakin puas apabila merasa mudah, nyaman, dan efesien dalam mendapatkan produk atau pelayanan. Pelanggan ( customers ) adalah semua orang yang menuntut kita ( perusahaan kita ) untuk memenuhi standar mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja kita ( perusahaan kita ).

Manajemen Perusahaan seperti LL. Bean, Freefort dan Maine dalam Vincent Gasversz ( 1997) memberikan beberapa definisi tentang pelanggan, yaitu :
– Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi
kitalah yang tergantung pada mereka;
– Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada
keinginannya;
– Tidak ada seorangpun pernah menang beradu argumentasi
dengan pelanggan;
– Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus
dipuaskan;

2.3 Jenis Jenis Pelanggan
1. Pelanggan Internal ( Internal Customers); adalah orang yang berada didalam organisasi ( perusahaan)dan memiliki pengaruh pada kinerja pekerjaan ( perusahaan kita).
2. Pelanggan antara ( intermediate custumer ) yaitu mereka yang bertindak/ berperan sebagai perantara, buka sebagai pemakai akhir prduk itu.
3. Pelanggan eksternal ( eksternal customer ), yaitu pembeli atau pemakai akhir produk itu, yang sering disebut sebagai pelanggan nyata ( real customers).
Prinsip Prinsip Kepuasan Pelanggan
Karena fokus dari mutu adalah mengenai kepuasan pelanggan, maka perlu pula dipahami komponen komponen yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan tersebut.
Vincent Gasverz (2001 : 34 ) mendefinisikan kepuasan pelanggan sebagai suatu keadaan dimana kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan dapat terpenuhi melalui produk yang dikonsumsi. Dengan demikian, apabila kepuasan pelanggan boleh dinyatakan sebagai suatu rasio atau perbandingan, maka kita dapat merumuskan persamaan kepuasan pelanggan sebagai berikut :
Z = X/Y
dimana :
Z adalah kepuasan pelanggan
X adalah mutu yang dirasakan oleh pelanggan, dan
Y adalah kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan

Jika pelanggan merasakan bahwa mutu dari produk melebihi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka, maka kepuasan pelanggan akan menjadi tinggi, atau paling sedikit bernilai lebih besar dari satu ( Z > 1 ); sedangkan pada sisi lain, apabila pelanggan merasakan bahwa apabila mutu dari produk lebih rendah atau lebih kecil daripada kebutuhan, keinginan dan harapan mereka, maka kepuasan pelanggan akan lebih rendah atau bernilai lebih kecil dari satu ( Z < 1 ). Karena kepuasan pelanggan sangat tergantung pada persepsi dan ekspektasi mereka, kita sebagai pemasok produk perlu mengetahui beberapa faktor yang mempengaruhi hal tersebut.

2.4 Faktor faktor yang mempengaruhi persepsi dan ekspektasi pelanggan

1. Kebutuhan dan keinginan yang berkaitan dengan hal hal yang dirasakan pelanggan ketika ia sedang mencoba melakukan transaksi dengan produsen/ pemasok produk ( perusahaan). Jika pada saat itu kebutuhan dan keinginannya besar, harapan atau ekspektasi pelanggan juga akan tinggi, demikian pula sebaliknya.
2. Pengalaman masa lalu ( terdahulu ) ketika mengkonsumsi produk dari perusahaan maupun pesaing pesaingnya.
3. Pengalaman dari teman teman, di mana mereka akan menceriterakan mutu produk yang akan dibeli oleh pelanggan itu. Hal ini jelas mempengaruhi persepsi pelanggan terutama pada produk produk yang dirasakan berisiko tinggi.
4. Komunikasi melalui iklan dan pemasaran juga mempengaruhi persepsi pelanggan. Orang orang di bagian penjualan dan periklanan seyogyanya tidak membuat kampanye yang berlebihan melewati tingkat ekspektasi pelanggan. Kampanye yang berlebihan dan secara aktual tidak mampu memenuhi ekspektasi pelanggan akan mengakibatkan dampak negatif terhadap persepsi pelanggan tentang produk itu.
2.5 Proses Mengetahui Ekspektasi Pelanggan
a. Karakteristik Produk yang diinginkan pelanggan
Pada umumnya pelanggan menginginkan produk yang memiliki karakteristik lebih cepat ( faster) biasanya berkaitan dengan waktu, lebih murah ( cheaper ) biasanya berkaitan dengan dimensi biaya, dan lebih baik ( better ) berkaitan dengan dimensi kualitas.
b. Tingkat performansi yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan
Ekspektasi dasar pelanggan
merupakan tingkat terendah dalam model hierarki ekspektasi pelanggan, mencakup tingkat performansi minimum yang selalu diasumsikan ada( implisit ), sehingga apabila karakteristik produk ini hilang, pelanggan akan selalu tidak puas.
Ekspektasi tingkat kedua dari pelanggan
Mencakup spesifikasi dan kebutuhan yang terdiri dari pilihan pilihan dan trade offs yang tersedia untuk dipilih oleh pelanggan (eksplisit).
Ekspektasi pelanggan pada tingkat tertinggi ( level 3, latent )
Merupakan nilai tambah dari karakteristik dan features yang tidak diketahui sebelumnya oleh pelanggan ( ekspektasi tersembunyi ), sehingga apabila karakteristik ini ada pada produk maka pelanggan akan sangat senang atau gembira.
c. Kepentingan relatif ( urutan prioritas ) dari setiap karakteristik
setiap pelanggan memiliki urutan prioritas dari karakteristik barang tertentu, misalnya
* mobil dengan akselerasi cepat dan hemat dalam penggunaan bahan bakar merupak karakteristik yang diinginkan pelanggan, namun memiliki trade-offs diantara kedua karakteristik ini
* restoran dengan pelayanan prima, makanan yang enak, harga yang rendah merupakan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan, namun bertentangan satu sama lain
d. Kepuasan pelanggan berdasarkan performansi sekarang.
Tingkat performansi ini membandingkan antara harapan pelanggan dengan produk yang ditawarkan. Melalui tingkat performansi ini berbagai strategi perbaikan kualitas dapat diambil guna meningkatkan kepuasan pelanggan dalam mengkonsumsi produk.

Mekanisme untuk memahami ekspektasi pelanggan
Pemahaman tingkat 1
Pemahaman tingkat 1 merupakan pemahaman terendah dari pemasok terhadap ekspektasi pelanggan yang dicirikan oleh mode reaktif. Pendekatan ini hanya ditujukan untuk menampung keluhan dari pelanggan kemudian baru dicari langkah penyelesainnya.
Pemahaman tingkat 2
Merupakan pendekatan aktif yang berkomunikasi dengan pelanggan, tetapi masih memandang ekspektasi pelanggan sebagai tujuan kedua bukan sasaran utama yang ingin dipahami dan pendekatan ini sering kali hanya untuk menjawab pertanyaan pertanyaan pelanggan atau menjual lebih banyak produk atau memperkenalkan produk baru.contohnya adalah hotlines, helpdesks,networks, survai tidak terstruktur, analisis data penjualan dan umpan balik dari wakil pelanggan.
Pemahaman tingkat 3
Merupakan pendekatan proaktif dari pemasok untuk mendengarkan ekspektasi pelanggan mencakup wawancara pribadi dengan pelanggan, kelompok fokus dan survai yang didesain untuk menjaring informasi pelanggan. Mekanisme tertinggi ini adalah mystery shopper, dimana pihak pemasok menempatkan diri mereka dalam posisi pelanggan yang akan menggunakan produk yang dihasilkan itu. Hal ini akan memungkinkan pemasok bertindak berdasarkan titik pandang pelanggan mereka

BAB III
ALAT BANTU TQM
3.1 Benchmark
Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu.
3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark
Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan ditugaskan oleh Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22 negara. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40 negara. Hasilnya menunjukkan bahwa:
1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang paling digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-alat, diikuti dengan analisis SWOT (72%), dan Informal Pembandingan (68%). Pembandingan kinerja digunakan oleh (49%) dan Best Practice Benchmarking oleh (39%).
2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling selama tiga tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal Benchmarking, SWOT, dan Best Practice Benchmarking. Lebih dari 60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka cenderung menggunakannya dalam tiga tahun ke depan.

Berikut ini adalah contoh khas metodologi benchmark:
1. Mengidentifikasi area permasalahan Anda – Karena pembandingan dapat diterapkan pada setiap proses bisnis atau fungsi, berbagai teknik penelitian mungkin diperlukan. Mereka adalah: percakapan informal dengan para pelanggan, karyawan, atau pemasok; eksplorasi teknik penelitian seperti kelompok fokus; atau mendalam riset pemasaran, penelitian kuantitatif, survei, kuesioner, analisis rekayasa ulang, proses pemetaan, kontrol kualitas laporan varians, atau keuangan analisis rasio. Sebelum memulai perbandingan dengan organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi organisasi sendiri, proses; basis kinerja lapisan menyediakan sebuah titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur.
2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa – Sebagai contoh jika seseorang tertarik dalam meningkatkan off tangan dalam perawatan kecanduan dia akan mencoba untuk mengidentifikasi bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan. Ini dapat mencakup kontrol lalu lintas udara, telepon seluler beralih di antara menara, pemindahan pasien dari kamar operasi untuk pemulihan.
3. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah ini – Lihat yang terbaik dalam industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan, pemasok, analis keuangan, asosiasi perdagangan, dan majalah untuk menentukan perusahaan mana yang patut dipelajari.
4. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek – Perusahaan menargetkan proses bisnis yang spesifik menggunakan survei terperinci langkah-langkah dan praktek yang digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaan-perusahaan terkemuka. Survei biasanya bertopeng untuk melindungi data rahasia oleh netral asosiasi dan konsultan.
5. Kunjungi “praktek terbaik” untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan terdepan – Perusahaan biasanya setuju untuk saling bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak dalam kelompok pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok.
6. Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis – Ambil praktek terdepan dan mengembangkan rencana implementasi yang meliputi identifikasi kesempatan-kesempatan khusus, pendanaan proyek dan menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan memperoleh nilai ditunjukkan dari proses tersebut.

3.1.2 Biaya Benchmark
Benchmark adalah proses yang cukup mahal, tetapi kebanyakan organisasi menemukan bahwa lebih dari membayar untuk dirinya sendiri. Ada tiga jenis biaya yaitu:
• Biaya Kunjungan – Ini termasuk kamar hotel, biaya perjalanan, makanan, sebuah token hadiah, dan kehilangan waktu kerja.
• Biaya Waktu – Anggota tim pembandingan akan menginvestasikan waktu dalam meneliti masalah, menemukan perusahaan yang luar biasa untuk belajar, kunjungan, dan implementasi. Ini akan membawa mereka pergi dari tugas rutin mereka untuk menjadi bagian dari setiap hari, sehingga staf tambahan mungkin diperlukan.
• Biaya Benchmark Database- Organisasi yang melembagakan pembandingan ke prosedur sehari-hari mereka merasa berguna untuk membuat dan mengelola database praktik terbaik dan perusahaan yang terkait dengan setiap praktik terbaik sekarang.

Biaya benchmark secara substansial dapat dikurangi melalui internet memanfaatkan sumber daya yang banyak bermunculan selama beberapa tahun terakhir. Ini bertujuan untuk menangkap standar dan praktik terbaik dari organisasi-organisasi, sektor bisnis dan negara-negara untuk membuat proses pembandingan lebih cepat dan lebih murah.

3.1.3 Jenis Benchmark
• Process benchmarking – memulai perusahaan yang memfokuskan pengamatan dan investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mengamati praktek yang terbaik dari satu atau lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan.
• Financial benchmarking – melakukan analisis keuangan dan membandingkan hasil dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya saing dan produktivitas.
• Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektif-pembandingan alam semesta untuk juga dibandingkan dengan perusahaan rekan yang dapat dianggap sebagai peluang investasi alternatif dari perspektif seorang investor.
• Performance benchmarking – inisiator memungkinkan perusahaan untuk menilai posisi kompetitif mereka dengan membandingkan produk dan jasa dengan orang-orang dari target perusahaan.
• Product benchmarking – proses merancang produk baru atau upgrade ke yang sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan reverse engineering yang mengambil selain produk pesaing untuk menemukan kekuatan dan kelemahan.
• Strategic benchmarking – melibatkan mengamati bagaimana orang lain bersaing. Jenis industri biasanya tidak spesifik, artinya yang terbaik adalah melihat industri lain.
• Functional benchmarking – sebuah perusahaan akan memfokuskan pembandingan pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi kompleks seperti Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi Informasi dan Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam proses untuk membuat perbandingan yang valid.
• Best-in-class benchmarking – melibatkan mempelajari terkemuka pesaing atau perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu.
• Operational benchmarking – merangkul segala sesuatu mulai dari staf dan produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.
3.2 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) adalah sebuah alat manajemen kinerja strategis – berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh metode desain yang teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.
Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide awal yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat kinerja manajemen modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan menjadi lebih fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan).
Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai identifikasi sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan menyertakan target yang akan dituju, sehingga dilakukan review maka dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat ini telah ‘memenuhi harapan’. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka manajer dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian mereka pada daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam bagian organisasi yang dipimpinnya.
Empat langkah proses desain Balanced Scorecard:
1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;
2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja perorangan;
3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan;
4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.
Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok digunakan dalam berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses manajemen bisnis yang lebih luas.
3.2.1 Metode desain
Metode desain yang diusulkan oleh Kaplan & Norton didasarkan empat “perspektif” yaitu:
* Finansial/ Keuangan;
* Pelanggan;
* Bisnis internal;
* Inovasi dan pembelajaran.
“Perspektif finansial” mendorong identifikasi beberapa ukuran finansial tingkat tinggi yang relevan. Secara khusus, desainer didorong untuk memilih tindakan yang membantu menginformasikan jawaban atas pertanyaan “Bagaimana kita melihat para pemegang saham?”
“Perspektif pelanggan” mendorong identifikasi langkah-langkah yang menjawab pertanyaan “Bagaimana pelanggan melihat kita?”
“Perspektif bisnis internal” mendorong identifikasi langkah-langkah yang menjawab pertanyaan “Apa yang harus kita unggulkan?”
“Perspektif inovasi dan pembelajaran” mendorong identifikasi langkah-langkah yang menjawab pertanyaan “Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?”.
Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain berbagai metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam identifikasi langkah-langkah ini dan target, biasanya melalui proses abstraksi yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu ‘tujuan’ dalam perspektif Customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk ‘Pelanggan’).
Software tools
Penting untuk mengakui bahwa definisi Balanced Scorecard oleh bukan hal yang kompleks – biasanya tidak lebih dari sekitar 20 ukuran tersebar di seluruh campuran keuangan dan non-topik keuangan, dan mudah melaporkan secara manual (di atas kertas, atau menggunakan perangkat lunak Office sederhana).
Proses pengumpulan, pelaporan, dan mendistribusikan informasi Balanced Scorecard dapat padat karya dan rentan terhadap masalah-masalah prosedural (misalnya, membuat semua orang yang relevan untuk kembali informasi yang dibutuhkan oleh tanggal yang diperlukan). Mekanisme yang paling sederhana untuk digunakan adalah untuk mendelegasikan aktivitas ini kepada seorang individu, dan banyak Balanced Scorecard dilaporkan melalui metode ad-hoc yang didasarkan pada email, telepon, dan perangkat lunak perkantoran.
Dalam organisasi yang lebih kompleks, di mana ada beberapa Balanced Scorecard untuk melaporkan dan / atau kebutuhan untuk koordinasi hasil antara Balanced Scorecard (misalnya, jika satu tingkat laporan Balanced Scorecard bergantung pada informasi yang dikumpulkan dan dilaporkan di tingkat yang lebih rendah) yang penggunaan Balanced Scorecard individu wartawan yang bermasalah. Pada kondisi ini organisasi menggunakan Balanced Scorecard software untuk mengotomatisasi pelaporan produksi dan distribusi laporan.
Sebuah survei terbaru ditemukan bahwa kira-kira 1/3 dari organisasi menggunakan perangkat lunak perkantoran untuk melaporkan Balanced Scorecard, 1/3 menggunakan perangkat lunak yang dikembangkan secara khusus dipesan lebih dahulu untuk mereka gunakan sendiri, dan 1/3 menggunakan salah satu dari sekian banyak paket komersial yang tersedia. Saat ini ada lebih dari 100 vendor perangkat lunak yang cocok untuk Balanced Scorecard pelaporan (yaitu mendukung pengumpulan data, pelaporan dan analisis)
3.3 Six Sigma
Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh Motorola. Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri, meskipun aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi.
Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan dengan menggunakan seperangkat metode manajemen mutu, termasuk metode-metode statistik, dan menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam organisasi ( “Black Belt”, “Green Belt”, dll) yang ahli dalam metode ini. [2] Setiap proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target. Target ini dapat berupa finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu, keamanan, pengiriman, dll).
3.3.1 Sekilas Sejarah
Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya telah diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat didefinisikan sebagai proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan, atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan.
Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam dekade sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects, didasarkan pada karya pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi dan lain-lain.
Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa:
* Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting untuk kesuksesan bisnis.
* Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur, dianalisis, diperbaiki dan dikendalikan.
* Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan komitmen dari seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat atas.
Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya meliputi:
* Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian keuangan dari setiap proyek Six Sigma
* Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah kepemimpinan dan dukungan.
* Prasarana khusus “Champions,” “Master Black Belt,” “Black Belt,” dll untuk memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma.
* Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan data diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan.
Istilah “Six Sigma” berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses yang beroperasi dengan “kualitas six sigma” selama jangka pendek diasumsikan untuk menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta kesempatan (DPMO). Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik.
Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-Do-Check-Act Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-masing, yang disingkat DMAIC dan DMADV.
* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk meningkatkan proses bisnis yang sudah ada.
* DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk menciptakan produk baru atau proses desain.
3.3.2 DMAIC
DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap:
* Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik.
* Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan.
* Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek hubungan. Tentukan apa hubungannya, dan berusaha untuk memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Mencari akar penyebab dari cacat yang sedang diselidiki.
* Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau kesalahan pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru, proses keadaan masa depan.
* Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat. Sistem kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik, produksi papan, dan visual tempat kerja dan proses secara terus-menerus dipantau.
3.3.3 DMADV
Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( “Design For Six Sigma”), memiliki lima fase:
* Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan strategi perusahaan.
* Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk Kualitas), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.
* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan sebuah desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk memilih desain terbaik.
* Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk desain verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi.
* Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses produksi dan menyerahkannya ke pemilik proses.
3.3.4 Pelaksanaan peran
Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan “professionalizing” fungsi-fungsi manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam prakteknya sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik dalam departemen kualitas terpisah. Six Sigma meminjam terminologi peringkat seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki (dan jalur karier) yang melintasi semua fungsi bisnis.
Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan pelaksanaan.
* Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari manajemen puncak. Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan sebuah visi untuk pelaksanaan Six Sigma. Mereka juga memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan.
* Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh perusahaan secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari atas manajemen. Juara juga bertindak sebagai mentor untuk Black Belts.
* Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih di-rumah di Six Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka membantu juara dan panduan Black Belts dan Green Belts. Selain tugas statistik, mereka menghabiskan waktu mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di berbagai fungsi dan departemen.
* Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk menerapkan metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma, sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi / fungsi untuk Six Sigma.
* Green Belts, para karyawan yang memakan waktu hingga implementasi Six Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain, beroperasi di bawah bimbingan Black Belts.
* Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat manajemen, bekerja dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan sering yang paling dekat dengan pekerjaan.

3.4 ISO
Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional setiap negara. Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut adalah IOS, bukan ISO. Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO, karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal). Penggunaan ini dapat dilihat pada kata isometrik atau isonomi.
Didirikan pada 23 Februari 1947, ISO menetapkan standar-standar industrial dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba internasional, pada awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi internasional untuk apa saja. Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi, ukuran kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam menetapkan suatu standar tersebut mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam Komite Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG).
Meski ISO adalah organisasi nonpemerintah, kemampuannya untuk menetapkan standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau standar nasional membuatnya lebih berpengaruh daripada kebanyakan organisasi non-pemerintah lainnya, dan dalam prakteknya ISO menjadi konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak pemerintah. Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan perusahaan-perusahaan besar.
ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang bertanggung jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik.
Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk:
* Meningkatkan citra perusahaan
* Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan
* Meningkatkan efisiensi kegiatan
* Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan, pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)
* Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan dalam hal pengelolaan lingkungan
* Mengurangi risiko usaha
* Meningkatkan daya saing
* Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak yang berkepentingan
* Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal

BAB IV
PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
Salah satu elemen penting dari manajemen kualitas terpadu (totali quality management = TQM) adalah membuat keputusan berdasarkan data (fakta), dan bukan berdasarkan pada opini. Data diperoleh melalui pengukuran performansi kualitas.
Pengukuran kualitas paling sedikit akan memberikan dua manfaat untuk pembuatan keputusan, yaitu:
Informasi tentang status performansi bisnis saat sekarang,
dan Identifikasi untuk perbaikan performansi bisnis itu.

4.1 Persyaratan Kondisional dalam Pengukuran Kualitas
Beberapa kondisi yang diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang sahih (valid) adalah:
1. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program.
2. Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem secara keseluruhan.
Dimulai sejak adanya gagasan uncuk membuat produk sampai masa berakhir penggunaan produk itu.
3. Pengukuran kualitas seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat dalam proses itu.
Karena pengukuran kualitas berorientasi pada proses kerja, seyogianya tanggung jawab dari pengukuran kualitas berada pada setiap individu yang terlibat dalam proses kerja pada sistem itu.
4. Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data, di mana nantinya data itu dapat ditunjukkan atau ditampilkan dalam bentuk peta, diagram, tabel, hasil perhitungan statistik, dan lain-lain.
5. Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi – informasi utama seharusnya dicatat tanpa distorsi, yang berarti harus akurat.
6. Perlu adanya komitmen secara menyeluruh untuk pengukuran performansi kualitas dan perbaikannya.
7. Program – program pengukuran dan perbaikan kualitas seharusnya dapat diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak tumpang-tindih dengan program yang lain.
4.2 Pengukuran Performansi Kualitas pada Tiga Tingkat

Pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:
1. Pengukuran pada tingkat proses mengukur setiap aktivitas dalam proses dan karakteristik input yang diserahkan oleh pemasok (supplier) yang mengendalikan karakteristik output yang diinginkan. Contohnya adalah lama waktu menjawab panggilan telepon, persentase material cacat yang diterima dari pemasok, siklus waktu produk, banyaknya inventori barang setengah jadi, dan lain-lain
2. Pengukuran pada tingkat output mengukur karakteristik output yang dihasilkan dibandingkan dengan spesifikasi karakteristik yang diinginkan pelanggan. Contohnya adalah banyaknya unit produk yang tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang ditetapkan (banyak produk cacat), kualitas dari produk yang dihasilkan, dan lain-lain.
3. Pengukuran pada tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu produk memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan. Contohnya adalah banyaknya keluhan pelanggan yang diterima, banyaknya produk yang dikembalikan oleh pelanggan, tingkat ketepatan waktu penyerahan produk sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dan lain-lain
4.3 Aspek-Aspek Yang Perlu Diukur dalam Program Pengukuran Kualitas
Dalam melaksanakan pengukuran performansi kualitas, pada dasarnya kita harus memperhatikan aspek internal dan aspek eksternal dari suatu organisasi. Dalam organisasi bisnis, aspek internal dapat berupa tingkat kecacatan produk, biaya-biaya karena kualitas jelek (non-quality costs) seperti pekerjaan ulang, cacat, dan lain-lain, sedangkan aspek eksternal dapat berupa kepuasan pelanggan, pangsa pasar (market share), dan lain-lain.
Riset kepuasan pelanggan sebagai suatu alat untuk menjaring informasi tentang keinginan pelanggan, harus dirancang mengikuti beberapa prinsip dasar berikut :
1. Riset harus berfokus pada harapan pelanggan yang berkaitan dengan kualitas dan jenis produk yang diinginkan oleh pelanggan
2. Riset harus berfokus pada kualitas dari produk
3. Seluruh karyawan harus dilibatkan dalam mengembangkan ukuran-ukuran kepuasan pelanggan
4. Data kualitatif dan kuantitatif harus dikumpulkan.
5. Pertanyaan-pertanyaan dalam survai atau wawancara harus spesifik serta ber-sifat mudah untuk mengumpulkan dan mencatat data itu.
6. Instrumen riset harus dirancang sedemikian rupa sehingga manajemen dan/atau karyawan dapat mengambil tindakan berdasarkan hasil dari riset itu.
7. Penghargaan atau sistem insentif terhadap perubahan positif yang didasarkan pada hasil-hasil dari survai harus konkret dan cukup berharga/bernilai.
Pengukuran yang akan dilakukan seharusnya mempertimbangkan setiap aspek dari proses operasional yang mempengaruhi persepsi pelanggan tentang nilai kualitas. Pada umumnya atribut yang dipertimbangkan dalam peng-ukuran kualitas adalah sebagai berikut:
1. Kualitas produk, yang mencakup performance,features,reliability,serviceability, konformasi,durability,estetika, kualitas yang dirasakan.
2. Dukungan purna-jual terutama yang berkaitan dengan waktu penyerahan dan bantuan yang diberikan, mencakup beberapa hal berikut:
a. Kecepatan penyerahan, berkaitan dengan lamanya waktu antara memesan produk dan waktu penyerahan produk itu.

b. Konsistensi, berkaitan dengan kemampuan memenuhi jadwal yang dijanjikan.
c. Tingkat pemenuhan pesanan, berkaitan dengan kelengkapan dari pesanan-pesanan
yang dikirim.
d. Informasi, berkaitan dengan status pesanan.
e. Tanggapan dalam keadaan darurat, berkaitan dengan kemampuan menangani
permintaan-permintaan nonstandar yang bersifat tiba-tiba.
f. Kebijaksanaan pengembalian, berkaitan dengan prosedur menangani barang-
barang rusak yang dikembalikan pelanggan.
3. Interaksiantara karyawan (pekerja) dan pelanggan, mencakup:
a. Ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap
keperluan-keperluan pelanggan.
b. Penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam ber pakaian.
c. Kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan-keluhan, berkaitan dengan bantuan
yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan.
4.5 Pengukuran Performansi Kualitas dalam Empat Dimensi
Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah pelanggan (customer), pemegang saham (shareholder), pekerja (employee), dan masyarakat (community). Dengan demikian pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan dalam empat dimensi, seperti ditunjukkan dalam tabel.
Kelompok Siapa yang Dihubungi Ukuran-ukuran Kunci > Pelanggan > Pelanggan > Kepuasan pelanggan
> Karakteristik output yang diinginkan oleh pelanggan > Pemegang Saham > Pemilik perusahaan
> Pimpinan perusahaan > Indikator keuangan : biaya, penjualan,keuntungan, dll.
> Sasaran dan tujuan yang didefinisikan oleh manajemen > Karyawan/Pekerja > Karyawan/Pekerja > Kepuasan karyawan
> Faktor-faktor yang berkontribusi pada kepuasan kerja > Masyarakat > Pemerintah
> Lembaga Pelayanan Sosial
> Kelompok Profesional
> Kelompok Media Massa
> Kelompok Akademik > Kesesuaian pada peraturan-peraturan yang ada
> Faktor-faktor yang berdampak pada masyarakat 4.6 Langkah-Langkah dalam Riset Kepuasan Pelanggan
Riset kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan metode pengumpulan data melalui wawancara langsung, surat, telepon, dan lain-lain. Pilihan terhadap instrumen pendekatan ini sangat tergantung pada berbagai pertimbangan, sebagai berikut:
1. Kebutuhan untuk memperoleh data dari segmen yang berbeda dalam populasi.
2. Lingkupan atau cakupan geografi.
3. Kebutuhan untuk mengetahui identitas responden sebagai referensi di masa yang akan datang.
4. Kompleksitas dari informasi yang dibutuhkan.
5. Banyaknya tenaga bantuan sebagai pewawancara yang tersedia.
6. Kuantitas dari informasi yang diperlukan.
7. Kecepatan untuk memperoleh data.
8. Dana yang tersedia untuk pengumpulan data.
9. Preferensi personal dari pewawancara atau peneliti.
Pada dasarnya proses riset kepuasan pelanggan akan mengikuti beberapa langkah berikut:
1. Definisikan masalah manajemen kualitas yang dihadapi, mencakup pengembangan atau pencarian solusi awal, yang kemudian dapat diuji melaiui riset itu.
3. Menetapkan sasaran atau tujuan dari riset itu
4. Mencari data sekunder
5. Melaksanakan riset eksplorasi, hasil-hasil riset pendahuluan yang pada umumnya bersifat kualitatif itu dapat dipergunakan sebagai landasan atau pertimbangan da-lam memperjelas atau mempertajam isu-isu utama yang akan diteliti dalam riset kepuasan pelanggan itu.
6. Merencanakan strategi pengumpulan data primer, bagaimana data seharusnya dikumpulkan, siapa yang menjadi responden dan ukuran contoh berkaitan de-ngan banyaknya responden yang diteliti atau diamati.
7. Merancang instrumen riset kepuasan pelanggan,
8. Melaksanakan pengumpulan data primer
9. Proses dan analisis data
10. Interpretasi dan implementasi hasil riset, menarik kesimpulan dan membuat rekomendasi yang berkaitan dengan isu-isu manajemen kualitas uncuk implementasi. Hal ini merupakan awal dari proses perbaikan kualitas dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan
4.7 Perbaikan Kualitas Melalui Kaizen
Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Kaizen pada dasarnya merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang bertujuan untuk melaksanakan perbaikan secara terus-menerus. Semangat kaizen berlandaskan pada pandangan berikut:
1. Hari ini harus lebih baik daripada kemarin, dan hari esok harus lebih baik daripada hari ini
2. Tidak boleh ada satu hari pun yang lewat tanpa perbaikan/peningkatan
3. Masalah yang timbul merupakan suatu kesempatan untuk melaksanakan perbaikan/ peningkatan
4. Menghargai adanya perbaikan/peningkatan meskipun kecil
5. Perbaikan/peningkatan tidak harus memerlukan investasi yang besar

Dalam melaksanakan kaizen, kita dapat menggunakan panduan bertanya 5W-1H, sebagai berikut:
WHO (SIAPA)?
1. Siapa yang akan melaksanakan kaizen?
2. Siapa yang sedang melaksanakan kaizen?
3. Siapa yang seharusnya melaksanakan kaizen?
4. Siapa lagi yang dapat melaksanakan kaizen?
5. Siapa lagi yang seharusnya melaksanakan kaizen?
WHAT (APA)?
1. Apa yang harus dilaksanakan untuk kaizen?
2. Apa yang sedang dilaksanakan dalam kaizen?
3. Apa yang seharusnya dilaksanakan demi kaizen?
4. Apa lagi yang dapat dilaksanakan dalam kaizen?
5. Apa lagi yang seharusnya dilaksanakan dalam kaizen?
WHERE(DIMANA)?
1. Di mana akan dilaksanakan kaizen?
2. Di mana sedang dilaksanakan kaizen?
3. Di mana seharusnya dilaksanakan kaizen?
4. Di mana lagi dapat dilaksanakan kaizen?
5. Di mana lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?
WHEN (KAPAN/BILAMANA)?
1. Kapan akan melaksanakan kaizen?
2. Kapan seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Kapan lagi dapat dilaksanakan kaizen?
4. Kapan lagi seharusnya dilaksanakan kaizen?
WHY(MENGAPA)?
1. Mengapa melaksanakan kaizen?
2. Mengapa melaksanakan kaizen di sana?
3. Mengapa melaksanakan kaizen pada saat itu?
4. Mengapa melaksanakan kaizen dengan cara itu?
HOW (BAGAIMANA)?
1. Bagaimana akan melaksanakan kaizen?
2. Bagaimana seharusnya melaksanakan kaizen?
3. Dapatkah metode yang sama dipergunakan untuk bidang lain?
4. Adakah cara lain yang lebih mudah dan murah untuk melaksanakan kaizen?
4.8 Langkah-Langkah Program Perbaikan Kualitas
Program perbaikan kualitas dapat dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah berikut:
1. Memilih dan menetapkan program perbaikan kualitas.
2. Mengemukakan alasan mengapa memilih program itu.
3. Melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional.
4. Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu.
5. Melakukan analisis data.
6. Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran perbaikan kualitas.
7. Melaksanakan program perbaikan selama waktu tertentu.
8. Melakukan studi penilaian terhadap program perbaikan kualitas itu.
9- Mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau standardisasi terhadap aktivitas yang sesuai.
4.9 Strategi Reduksi Biaya
Dr. Edwards W Deming, seorang guru manajemen kualitas dari Amerika Serikat, mengemukakan suatu reaksi berantai yang dikenal sebagai Reaksi Rantai Deming (Deming’s chain reaction), seperti ditunjukkan dalam Gambar
PERBAIKAN KUALITAS
?
REDUKSI BIAYA
?
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
?
HARGA KOMPETITIF
?
PERLUASAN PASAR
?
TETAP DALAM BISNIS
?
PENINGKATAN KESEMPATAN KERJA
?
PENINGKATAN ROI (RETURN ON INVESTMENT)
Strategi Reduksi Biaya antara Industri Tradisional dan Modern

Deskripsi Industri Tradisional Industri Modern (Kelas Lokal) (Kelas Dunia) Tujuan Penghematan Kompetitif/Strategis Konsep Bagian dari Harga Keuntungan Potensial Tanggung Jawab Bagian Keuangan/Akuntansi Semua Karyawan/Pekerja Waklu Periodik/Siklis Kontinu/Terus-Menerus Aplikasi Biaya Tenaga Kerja Dan Pengeluaran Lain Semua Biaya Dalam Sistem Operasi (Desain-Produksi-Pemasaran) Fokus Kelebihan di atas Budget/Anggaran Pemborosan [Waste) dan Biaya Kualitas Pengetahuan Operasi Rendah Sangat Tinggi Kesadaran Akan Kualitas . Rendah Prioritas Tinggi
Terdapat perbedaan mendasar antara perusahaan-perusahaan Jepang yang menganut filosofi manajemen kualitas berdasarkan pendekatan Deming

Perbedaan antara Perusahaan Standar dan Perusahaan Deming

No. Perusahaan Standar No. Perusahaan Deming 1. Kualitas adalah mahal. 1. Kualitas akan membawa ke biaya yang lebih rendah.
2. Inspeksi adalah kunci menuju ke kualitas. 2. Inspeksi adalah tindakan yang terlambat. Jika pekerja dapat memproduksi produk bebas cacat {defect-free products). maka hilangkan inspeksi. 3. Ahli-ahli pengendalian kualitas dan inspektur
menjamin kualitas. 3. Kualitas dibuat dalam ruang pemimpin (boardroom) melalui penetapan sasaran dan tujuan kualitas. 4. Kerusakan atau kecacatan produk disebabkan oleh pekerja-pekerja. 4. Kerusakan atau kecacatan produk sekitar 85% disebabkan oleh kelemahan sistem, sedangkan yang disebabkan oleh pekerja hanya sekitar 15%.
No. Perusahaan Standar No. Perusahaan Deming 5. Proses manufakturing dapat dioptimumkan dengan 5. Proses dapat selalu ditingkatkan melalui per- menggunakan konsultan atau ahli dari luar. Tanpa perubahan dalam sistem setelah itu. Tanpa input dari pekerja-pekerja. baikan sistem dan bantuan pekerja-pekerja. 6. Penggunaan standar-standar kerja, kuota produksi. 6. Hilangkan semua standar-standar kerja dan dan sasaran-sasaran dapat meningkatkan produk- kuota produksi apabila perlu. dan lakukan per- tivitas. baikan terus-menerus untuk meningkatkan kualitas produk melewati standar-standar kerja yang ada. 7. Hukuman dan pemberian penghargaan adalah 7. Ketakutan dari pekerja untuk menerima hukum- cara-cara tepat untuk memotivasi pekerja. an akan berujung pada malapetaka. 8 Orang-orang dalam perusahaan dapat diperlakukan 8. Orang-orang dalam perusahaan harus dibuat seperti komoditi. menggunakan mereka apabila merasa lebih aman dalam pekerjaan atau ja- diperlukan, dan tidak mempedulikan mereka apabila dirasa kurang dibutuhkan. batan mereka g Pemberian penghargaan kepada orang yang ber- 9. Kebanyakan variasi yang menyebabkan ke- prestasi terbaik dan hukuman kepada orang yang gagalan produk disebabkan oleh sistem, se- berprestasi terburuk akan bermuara pada produk- hingga sistem pemberian penghargaan atau tivitas dan kreativitas yang lebih besar. hukuman kepada individu-individu akan merusak kerja sama (teamwork) dan perusahaan. 10 Membeli material dari pemasok berdasarkan per- 10. Membeli material dari pemasok berdasarkan timbangan harga terrendah. komitmen pemasok terhadap perbaikan kualitas. 11. Memperbandingkan pemasok yang satu dengan yang lain. 11. Bekerja sama dengan pemasok. 12. Mengganti pemasok sesering mungkin berdasarkan 12 Menyediakan waktu dan pengetahuan untuk pertimbangan harga material yang lebih murah membantu pemasoK dalam meningkatkan kuali-tas dan menurunkan biaya. Mengembangkan hubungan jangka panjang dengan pemasok-pemasok material. 13. Keuntungan dibuat melalui meningkatkan penenma- 13 Keuntungan dibangkitkan dengan menciptakan an total dan penurunan biaya total. loyalitas pelanggan. 14. Keuntungan adalah indikator terpenting dari per- 14 Menjalankan perusahaan melalui keuntungan usahaan. saja adalah seperti mengendarai mobil dengan hanya melihat pada kaca spion, karena hanya menunjukkan di mana perusahaan itu telah berada. bukan ke mana perusahaan itu akan menuju.

Keunggulan dari manajemen industri Jepang dalam menciptakan perusahaan-perusahaan Deming di Jepang telah menyebabkan perusahaan-perusahaan Jepang jauh mengungguli perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang pada umumnya menciptakan perusahaan-perusahaan standar.
4.10 Konsep Pemborosan (Waste)
Pemborosan (waste) adalah segala aktivitas dalam proses kerja yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk.
Sumber-sumber pemborosan dalam suatu sistem industn manufaktur adalah sebagai berikut:
1. Pemborosan pada Input:
^ Kelebihan persediaan (overstocking)
^ Material-material yang tidak terpakai (cacat, usang) dll
2. Pemborosan pada Proses:
^ Scrap dan pekerjaan ulang
^ Proses yang tidak efisien
^ Proses yang kuno/usang
^ Proses tidak andal dll
3. Pemborosan pada Output:
^ Kelebihan produksi yang tidak terjual (overproduction)
^ Produk cacat
^ Produk usang/ketinggalan mode dll

Dalam sistem industri paling sedikit dikenal adanya tujuh sumber pemborosan (waste), yaitu:
1. Pemborosan dari kelebihan produksi.
2. Pemborosan dari waktu menunggu.
3. Pemborosan dari transportasi dalam pabrik.
4. Pemborosan dari inventori.
5. Pemborosan dari pergerakan (motion).
6. Pemborosan dari pembuatan produk cacat.
7. Pemborosan dari proses itu sendiri (apabila produk itu tidak seharusnya dibuat atau proses itu tidak seharusnya digunakan).
4.11 Konsep Biaya Kualitas
Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu:
1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs, yaitu biaya-biaya yang ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke pelanggan.
2. Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs), yaitu biaya-biaya yang ber hubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (errors and nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan ke pelanggan.
3. Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan penentuan derajat konformansi terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.
4. Biaya Pencegahan (Prevention Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal maupun eksternal, sehingga memini mumkan biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal
Pengendalian kualitas dikatakan efektif dan efisien apabila biaya total kegagalan internal maupun biaya total kegagalan eksternal terus menurun, sehingga biaya total kualitas juga terus menurun. Dalam indikator rasio, kemajuan pengendalian kualitas perusahaan akan tampak melalui:
1. Rasio biaya total kualitas terhadap harga pokok penjualan (biaya kualitas total / harga pokok penjualan) yang terus-menerus semakin kecil.
2. Rasio biaya kualitas total terhadap penjualan total (biaya kualitas total / penjualan total) yang terus-menerus semakin kecil.

Apabila suatu perusahaan dengan komitmen yang tinggi dari manajemen secara simultan berhasil mengurangi pemborosan (waste) terus-menerus sehingga biaya kualitas total semakin menurun, dan juga berhasil meningkatkan kepuasan pelanggan terus-menerus, maka dalam perjalanan waktu perusahaan itu akan menghasilkan keuntungan yang semakin tinggi, karena penerimaan total (total revenue) akan semakin meningkat sedangkan biaya total (total cost) akan semakin menurun.
Di samping itu komitmen manajemen untuk meningkatkan kepuasan pelanggan secara terus-menerus akan meningkatkan penerimaan total terus-menerus melalui loyalitas pelanggan terhadap produk. Pada akhirnya akan meningkatkan pertumbuhan perusahaan melalui penambahan keuntungan terus-menerus, karena selisih antara penerimaan total (total revenue) dan biaya total (totai cost) akan semakin besar dari waktu ke waktu.
BAB V
PENERAPAN KONSEP TQM

5.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing

TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional bisnis. Hal ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam industri jasa atau yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan pelanggan, cenderung berpikir bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari orang-orang dalam fungsi manufacturing.
Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-out, yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu memberikan nilai bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-tenaga pemasar termasuk manajer pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa “kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual produk, karena produk itu berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi kebutuhan pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian, dalam TQM, fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total quality marketing.
Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil, maka sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati.
Filosofi dari total quality marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”
Berikut adalah filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing

Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya membeli produk-produk bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara efektif dan memastikan dan menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh kepuasan melalu penggunaan produk itu.

Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan yang menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut :
* Komitmen eksekutif (executive Commitment) adalah peningkatan yang sukses dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka panjang dan partisipasi aktif dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior sampai eksekutif dan manajer-manajer pemasaran. Mereka semua menerapkan praktek-praktek keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat (strong quality leadership skills).
* Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan umpan balik pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu dapat dipenuhi. Dalam kasus pemasaran, pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan aktivitas bernilai tambah lain yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, bukan sekedar nilai dari produk yang ditawarkan itu. Dengan demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan dan umpan balik pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis, kontak melalui telepon, wawancara pribadi atau melalui kelompok focus, pertemuan-pertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat.
* Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama telah umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang sukses. Dalam banyak perusahaan sukses, orang-orang pemasaran selalu didukung oleh sekelompok orang lain, dan diakui sebagai bagian dari tim pemasaran. Tim pemasaran ini berkontribusi secara langsung terhadap proses peningkatan kualitas melalui partisipasi internal, penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process improvement teams).
* Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan, mengembangkan solusi, membuat proposal, memasukkan pesanan pelanggan, memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan produk ke pelanggan, merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu didefinisikan sebagai proses. Banyak aktifitas dalam proses ini yang merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. Semua aktifitas itu berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga mencapai hasil berupa : penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter cycle time), peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan.
* Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya mengakui bahwa keterbukaan, terutama menyesuaikan praktek-praktek manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari pelanggan mereka, akan memberikan manfaat luar biasa dalam peningkatan penjualan. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan.
Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality marketing, adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM berdasarkan pada tiga nilai utama, yaitu :
1. respect for the individual
2. customer service
3. excellence in all that is done
Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-fungsi pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data pasar, melakukan analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan menilai kapabilitas dan mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan produk (barang dan atau jasa)

5.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management (TQHRM)

Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu di fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.
Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia (human resource management) disebut sebagai total quality human resource management (TQHRM).
Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi.
Pelatihan dan pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis pelatihan yang penting adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi untuk mengembangkan kerja sama dan fleksibilitas karyawan.
TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), yaitu meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka sangatlah penting jika mereka dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi masalah, sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari.
Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari semua karyawan dengan cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat, memberikan mereka informasi dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi.
Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan secara keliru,antara lain :
* Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa suatu tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen
* Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.
* Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi
* Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan harus diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang tepat
* Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya dan pengeluaran lain.
* Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja sendiri-sendiri.
* Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan dalam artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen memberikan dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.
* Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan, karena karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan system, prosedur dan kebijaksanaan
* Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang sebagai pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di masa datang

Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan), sebelum menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti material, energi, modal, mesin dan peralatan, informasi dan lain-lain.

5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting

Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi biaya, yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi biaya-biaya kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer.
Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program) merupakan suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan secara terus-menerus terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system industri dan merupakan bagian integral dari total quality accounting.
Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah berupaya untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada masing – masing aktifitas yang menimbulkan biaya itu.

Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui peningkatan kualitas, yang dapat dihubungkan dengan ukuran – ukuran lain seperti ;
> Biaya kualitas dibandingkan terhadap nilai penjualan ( presentase biaya kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas.
> Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (presentase biaya kualitas total terhadap nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas
> Biaya kualitas diibandingkan terhadap harga pokok penjualan (cost of goods sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap nilai harga pokok penjualan, dimana semakin rendah nilai ini menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas.

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan dalam empat jenis yaitu,
1. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Cost), merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi (error and nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke pelanggan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk sebelum pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan internal adalah :
* Scrap
* Pekerjaan Ulang (Rework)
* Analisis Kegagalan (Failure Analysis)
* Inspeksi Ulang dan Pengujian Ulang (Reinspection and Retesting)
* Downgrading
* Avoidable Process Losses
2. Biaya Kegagalan Eksternal (Eksternal Failure Cost), merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi 9 errors and nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan kepada pelangan. Biaya biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk setelah pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan Eksternal:
* Jaminan (Warranty)
* Penyelesaian keluhan (Complaint Adjustment)
* Produk dikembalikan (Returned Product)
* Allowances
3. Biaya penilaian (Apraisal Cost), merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan penentuan derajat konformansi terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi yang diterapkan). Contoh dari biaya penilaian adalah :
* Inspeksi dan pengujian kedatangan material
* Inspeksi dan pengujian produk dalam proses
* Inspeksi dan pengujian produk akhir
* Audit kualitas produk
* Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian
* Evaluasi stok
4. Biaya pencegahan (prevention Cost), merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan terjadi kegagalan internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Contoh dari biaya pencegahan adalah :
* Perencanaan kualitas
* Tinjau-ulang produk baru (new product review)
* Pengendalian proses
* Audit kualitas
* Evaluasi kualitas pemasok
* Pelatihan

Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas dari organisasi yang dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh para manajer ini akan membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya saing dalam pasar global melalui penetapan harga produk yang kompetitif.

1. Pengukuran efektifitas program reduksi biaya terus-menerus dapat dilakukan dengan menggunakan dua indicator utama yaitu :
Biaya standar dan varians. Biaya standar merupakan biaya per unit yang harus disediakan oleh perusahaan untuk membuat satu unit produk (barang dan atau jasa). Varians merupakan selisih antara biaya aktual dan biaya standar. Biaya varians perlu dihitung untuk menyelidiki lebih lanjut mengapa terjadi penyimpangan, siapa yang bertanggung jawab atas penyimpangan dan bagaimana upaya untuk menyelesaikan masalah penyimpangan.
2. Biaya kegagalan (internal dan eksternal) dalam konsep biaya kualitas

Apabila variances terjadi, maka manajer harus memutuskan untuk melakukan hal-hal berikut :
1. menilai apakah besaran variance itu cukup untuk menjamin dilakukannya suatu penyelidikan
2. apakah ada peluang yang rasional untuk menemukan penyebab variance untuk selanjutnya akan mengarahkan pada tindakan korektif, karena beberapa variance mungkin tidak dapat di koreksi
3. biaya penyelidikan dan penyelesaian masalah harus lebih rendah dari biaya pemunculan kembali variance yang ada
1